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有的干部为了自身的利益,确实有意地回避这个问题,他怕长江后浪推前浪,新人会抢走他的位子。其实不然。新人顶替了你的位子,你还可以高升,为什么要小看自己呢?培养接班人不但要暗地里培养,还不能只培养一个人。一个领导真的要培养干部,就要让他轮调,让他从事过所有的业务,才知道他合适不合适。凡是直线升上来的,没有一个有好结果的。因为他的能力不够,眼界太窄,专业有限。只有那些调来调去、久经历练的人才适任。汉高祖刘邦曾问过韩信:如果我亲自带兵的话,能带多少?韩信说:差不多十万。刘邦又问:那你能带多少兵?韩信说:多多益善。汉高祖一听,脸色很不好看,反讽道:为什么能带百万兵的将军却受擒于只能带十万人的我呢?韩信说:陛下虽不善统兵,却善御将。一句话点明了将与帅的不同,所以老板是在高层之外的,不能算做高层主管。对待干部,领导要智取,不可力敌。干部有错,让他自我检讨。你指出他的错误,他就会找一万个理由来推卸责任。久而久之,如果你把干部叫来,他自我检讨,你就成功了。如果他一脸轻松,毫不在意,你就失去领导的意义了。让干部体会到伴君如伴虎,这才叫全面控制。云顶香在西方世界,整部的人类学旨在证明人没有什么稀奇,人就是动物的观点,因此,美国人对人与对动物的态度是一样的,也正是因为这一点,使得美国人惯有的礼貌成为一种虚假的表象,其间并不含有任何情感因素。同时,自然而然地在人与人之间保持相当的距离,结果不同年代的人之间会产生所谓的代沟。美国的人与人之间没有关怀,只有好奇。人不能只凭好奇心相处,否则是很可怕的。

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领导在交代干部任务之前,要先交代原则,让干部根据原则来判断是否胜任。领导最怕干部好、好、好地乱答应,到时候却不能完成任务。这时领导会很生气,不是气他们没有能力,而是气他们耽误了工作。如果干部碰到难题,就要明白地告诉领导,领导会想其他的办法解决:要么找其他的干部做,要么自己解决,实在不行就从外面聘请专家。在一开始,凡事都有转圜的余地,而干部明明完不成任务,还硬着头皮继续做,往往延误了时机。如果领导为此事生气,就要把原则对干部分析清楚,这样他们会知道下次该怎么做,否则他永远也搞不清楚错在哪里,却认为你喜欢骂人。要想成功,首先就要得人心。古人说,得民心者得天下,得人心者昌,都是至理名言。身为领导者,你能够包容多少人,你就可以带出多少人的团队,而且彼此如一家人一样,合作默契,这是成功的开始。一个领导会不断地去考验他的干部,看看是不是已经建立共识,如果还存在分歧的话,就要想办法去整合。王永庆在这方面花了很多的时间,在他的团队里,从来不讲业绩这两个字。王永庆认为,业绩不是讲出来的,而是自然产生的,团队管理得好,自然有业绩。王永庆不强调业绩,而重视三个方面:云顶香主应随着情境、随着情况改变,这样有助于促进全员参与。这里的主,指的是主要负责的人,而不是发号施令的人。成为主的人应该具有哪些能力呢?

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