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许多参加那次视讯会议的同仁谈到这次会议,他们说,约翰之所以离职,原因不是因为他的言辞,而是因为他实践自己理念的行动。他们每个人都说,约翰一直要让他们成为事业上的伙伴,而新主管却要他们从事大量对公司财务没什么帮助的业务交易。其中还有几位非常感谢约翰在那段时间鼓励他们,使他们养成勇于拥有不同想法与做法的习惯。大多数人都避免触及主管没能力找出重点这件事,因为他们不知道如何做到对事不对人。其实只要持续缩短达成目标的时间,不需要面对面就可以让主管排出工作优先顺序了。这种非直接方法,有人称之为"轻咬法",即一小步一小步直到排定优先顺序。好处是可以避免冲突,坏处是你得持续一小步一小步地找出下一个重点。因此,有人更倾向于直截了当:接受训练第一步,针对每一次训练都必须提问自己:"我为什么要在乎这次训练?"你没必要注意公司为什么要你参加这些训练,例如,学会最新的产品资讯,或透过指定的训练计划改善团队工作。下面是"你为什么在乎"最常见的三种例子:云顶国际游戏平台第二步,会见主管时,对他所承受的压力表示理解。一匙糖有助于把苦药吞下肚。试着了解这些目标的重要性,并确定可以完成的时间。

云顶国际游戏平台或许你会想:"我已经一天工作二十九小时,一星期工作十天了,还要加重我的工作量!我怎么做得完呢?"你也许想这样反映,但还是建议你别那么做。更有建设性的做法(这样做会帮你达成目标)是锁定公司任何可以帮你的人、工具和某个方面的支持,譬如:这一写作原则同样适用于电子邮件。电子邮件的第一段,要写最重要的事实及有情感关联的部分,详情说明则写在末尾。有一名顾问在谈到如何成为老板的幕僚时,他说道:"我相信,我的老板应该是当今企业界最聪明的领导人之一。他懂得如何去笼络自己身旁的每一个助手,并有办法让这些聪明的人围绕在自己的周围,协助他全力发挥,而且他还鼓励他们去发现自己的不足与缺点。"

步骤四:问公司如何配合你。从今以后碰到工作分配、绩效评估或面试时,别忘了多问主管,当你竭尽全力去工作时,公司将怎样与你配合。没有几个人接受过"完全浏览、综合管理、把资讯一一整理出来"的训练,也没有几个人能够迅速、周详、彻底地执行,可是我们每天都需要这么去做。掌握这种技巧,便具备了通行无阻的能力。也许一时不会有立竿见影的明显效果,但它可以帮你减少干扰,集中自己的精力。实际的工作中,链接过量的问题大多都是个人问题,指望企业来解决这一问题是根本没有希望的。许多不同领域里的顶尖人物,他们对如何处理"无所不在的链接"问题也是束手无策,他们一般都认为,在主管的教育训练上应该少花点时间,而在基层员工身上应该多花时间。云顶国际游戏平台▲自己如何才能掌控大家,怎样才能真正地知道是意见一致,比如:他们是否会一致同意做什么,或不同意做什么。

汤玛斯对这一工作技巧掌握得比较透彻,实践得也比较有分寸,他说:"有一天我觉得受够了,开始对一些自己已有的意见提问:'这部分策略计划跟你要我做的事有关,对吧?这是我唯一可以得到的资源,对吧?'我开始发出我觉得需要澄清的疑问,要求她同意。她稍微改一些地方,只有一点跟我意见不同,不过没关系,至少我知道她要什么,让我知道重点在哪里。我开始觉得可以掌握状况,不受尊重的感觉也就随之减弱了。"《财星》杂志百大企业领袖培训主管说:"当我在试图挑战极限时,会同时举办两种训练,请两个截然不同的讲师:一个是传统保守型,另一个是极端型。所有保守的领导人通常都会选择去上传统研习课程,并给予高度评价。其他思考不受框架束缚的人,则会选择去上我们公司通常不鼓励的课程,接触新想法。"能够对企业文化作长远思考的人更是寥寥无几。即使真了解职前训练重要性的大企业,也很快宣告中止。家庭仓储自1973年成立以来,便引进以员工和客户为主的企业文化,但是奇异电子公司前执行长鲍伯·纳德利在2000年接掌该公司后,一切都推行奇异电子公司的做法。目前,员工士气和客户满意度都已掉到10%到40%之间了。会主持会议的人,在开会前就对行为上的成功或失败的情形了如指掌。不过他们不会让自己的看法复杂化,只将注意力放在一两件主要的事情上。

这种做法基于三个理由,第一,想办法减少工作量。在历时一小时的简报中,常规做法应该是报告内容不超过50分钟,然后留下10分钟的时间让听众们自由讨论。同时,如果在作简报的过程中,能够将重点转换为问题,就会引发听众们私下参与讨论,然后"大声报告"他们对问题的看法。这样,作报告的时间,就会缩短至3040分钟。第二,听众能够将你的简报内容活化。让听众在中间讨论,要比在报告的最后10分钟提出问答,效果要好得多,而且这种做法使自己可以更容易做一个反应机灵、优秀出色、充满智能的发问者。第三,报告的听众会有较好的反应。只有一个才华洋溢的演讲者,才能吸引听众心甘情愿地去听报告。要知道,报告的听众,需要的是作报告者的重要观点和一些细节,然后才可能去消化这些内容,并深入探究这些观点。作简报时,如果能够把要讲的关键重点转换成问题,那就可能创造一个双嬴的效果报告者自己减轻了工作负担,而听众则提高了满意度。2003年,美国联邦政府资讯技术上的预算支出为五百亿美元。预算管理局副局长马克·佛曼的职责,就是向总统布什报告预算支出的进度,以及如何用这些预算去支持布什总统在诸如国土安全等问题的整体议题。在佛曼的进度简报中,所有联邦机构的进度分类,如人才资产与金融管理,都用图像显示,并且用红、黄、绿交通信号灯的颜色标示。这种明显的标志,为他和布什总统顺利进入对布什总统而言最重要的主题提供了方便。善于表现的人都是自然地流露,而不是矫揉造作。成功者从不夸耀自己的功绩,而是让其自然地流露。在你向老板汇报工作时,应当说:"我做了某事……但不知做得怎么样,还望您多多指点。"这样一来,好像是在听取老板的指点,而实际上你已经表现了自己,又充分体现了谦虚的美德。或许你会想:"我已经一天工作二十九小时,一星期工作十天了,还要加重我的工作量!我怎么做得完呢?"你也许想这样反映,但还是建议你别那么做。更有建设性的做法(这样做会帮你达成目标)是锁定公司任何可以帮你的人、工具和某个方面的支持,譬如:

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